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煤炭企业转型新动能哪里来_时博体育平台

编辑:时博体育平台 来源:时博体育平台 创发布时间:2021-04-09阅读59570次
  

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时博体育官网|过去,我国煤炭企业主要依靠资本投入、资源占用、裁员、规模扩张和政策支持等。比如在十年黄金期,大部分煤炭企业都在进行贷款集资,不惜一切手段,在煤炭资源紧缺的情况下保持价格,到处挖人才、挖老员工,以求持续快速扩大企业发展规模,抢占中国企业前100强、世界企业500强,保持良好的口碑。目前,煤炭企业的转型和优质发展必须从培育新的动能入手。

新旧动能转换的基本内涵还包括三个方面:一是通过新动能的增量对冲传统动能的弱化,减缓新技术、新产业的培育,寻找新的经济增长点;二是通过大众创业、创意和互联网+,构建一种重建传统动能的形式和新模式;第三,新动能构筑的战略翅膀将为传统动能升级赢得空间。通过新旧动能的转换,可以改善供给外部和市场需求外部的对立,通过新的变化构建更好的新的市场需求,从而增强经济发展的活力。煤炭企业最终将面临矿山资源枯竭的衰退危机。新时期煤炭企业在开发新资源、拓展新市场、挖掘新价值、适应新生态环境的同时,不应实施转型发展战略,突破地域、行业、所有制和原有管理体制的许可,适应市场需求、政策导向的排斥和时代发展的需要,寻求外延和内涵的新发展,为缩短煤炭企业生命周期埋下沃土,探索可持续发展之路。

在国家提倡新兴产业的背景下,煤炭企业不应该把重点放在提升传统产业、发展战略性新兴产业和服务业上。第一,做强做优,做大传统产业。煤炭和煤炭产业链中的煤电、煤化工、煤炭物流和煤机生产是目前大多数煤炭企业的产业集群。

对于这些行业,按照拒绝转型升级和优质发展的原则,科学设计转型升级路线图,利用科技创新和管理创新的动力,加快向安全、集约、高效、洗手和可持续发展的进军,努力实现降低成本、提高效率的目标。比如高端装备生产行业要坚持所涉及的战略和新一代人工智能的发展规划,瞄准煤矿市场和社会市场,大力推动生产行业向智能化系列化、配套化、集成化、柔性化方向转型升级。技术方面,一是重点研究开发和应用煤炭生产、洗选和转化深加工新技术;二是注重应用于安全生产风险防控的新技术研发;三是着力研发低消耗、零排放的燃煤发电和煤基化工新技术。

第二,研究发展战略性新兴产业。新能源、新材料、节能环保、战略性新兴产业的高端生产不应该成为煤炭企业关注的焦点。第一,新能源产业。化石原料是传统能源,而非化石原料分为6种形式的新能源:水电、风能、地能、生物能、太阳能、核能;第二,新材料属于战略性新兴产业,未来中国很多行业的提升都依赖于新材料;第三,节能环保产业。

要解决这个问题,资源节约和污染是一个大问题。全面恢复和治理煤矿区塌陷区,治理煤矸石和废水,在我国的市场价值非常大。我们必须坚定地把可持续发展作为我们的目标 煤炭企业作为一个能源企业,不应该把自身产业转型升级和优质发展的需要融合在一起,而应该把重点放在以下相关新技术上:围绕煤炭企业的安全和效率目标,坚决把信息化与煤炭行业融合起来,利用移动互联网、物联网、大数据、云平台等。

并大力研究和应用于建筑自动化、智能化和智能化;石墨烯和类似的煤是从新材料和新能源开发技术中分离提取的。第三,R&D占据服务业。未来中国的服务业有巨大的市场空间,煤炭企业不应该关注占据四个方向的服务业的自由选择。第一,占领消费服务业。

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需要从餐饮商业、医疗身体健康、老年消费服务、儿童消费服务、国内消费服务、信息消费服务六类消费服务中寻找切入点。目前特别缺乏老年健康消费服务,有相当大的投资和发展空间;第二,有助于占领商业服务业。

准确评估和自由选择向金融综合服务、风险投资基金服务和园区管理服务转移,商业服务业蕴含着巨大的投资和发展空间;第三,大力研究发展生产服务业。生产性服务业是服务业最重要的组成部分之一,在某种程度上也是一个非常明确的产业概念。

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比如服务煤矿生产的专业服务团队,在运营上已经比较成熟;第四,有选择地研究发展精神服务业。精神服务是为人们的精神生活获得服务,可以根据矿区的自然资源、环境条件和历史遗产自由选择R&D文化和旅游业。拓展新模式管理大师德鲁克认为,当今企业之间的竞争不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。商业模式创意已经成为企业提供竞争优势的最重要手段。

第一,完全排斥特定企业的商业模式创意。根据国内外流行的商业模式解释,商业模式创意的核心问题,如客户价值主张最大化、关键资源配置的线性规划、关键流程再生的线性规划和更长的利润渠道等,都不应该牢牢地实现。

坚决以综合价值创造者为企业愿景的总体功能定位,以煤炭企业发展战略为基础,以产业管理为基础,以发现培育建设价值点、资源点和利润点为核心,系统推进不同层次商业模式的创新实施,打造煤炭企业产业(业务)价值建设线,打造符合煤炭企业实际的新型商业运营模式。二是商业模式价值电子货币的逻辑主线。

通过结合行业(业务)链和运营价值链,可以极大地发现、培育和构建价值增长点,跨越企业商业模式设计和实施的全过程。根据完全排斥商业模式创意和价值电子货币的逻辑线,需要整合我国主要煤炭企业大多为大型集团公司的实际情况,即经济规模大、工业(商业)部门多、管理层次多的特点,尤其是在企业管理层次的功能定位上。

一般来说,我国大型煤炭集团公司可以分为集团公司、专业公司或区域公司、矿山(工厂)三个管理层次,这三个管理层次的功能定位分别是:第三是确认商业模式架构的价值和功能定位。很明显,煤炭企业尤其是大型煤炭集团的商业模式,不应该按照一点一线多层次功能定位架构的思路来设计。所谓点,即企业整体功能的定位点,定义为综合价值的创造者。

这个综合价值,或者说价值填充 所谓多层次,就是根据企业不同的管理层次定位,以不同的方式实施价值构建运作。比如上层是战略决策职能,坚决以跨境经营和产业结构优化整合为价值建设方向;中间层是市场运营功能,坚决以产业(业务)线运营和市场化商业整合为价值建设方向;下层具有降低成本、提高效率的功能,牢牢把生产操作人员的操作和安全、高效、低耗作为价值建设方向。点、线、面代表了大型煤炭企业商业模式创意的基本风格:点是运营方向,线是运营平台,面是实际运营功能。三者之间的关系是相互依存、相互支持、相互影响、相互渗透、相互融合。

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